OKR ở Equarus: đặt mục tiêu và bám đuổi

Tham vọng của Equarus rất lớn: xây những thương hiệu global do người Việt làm chủ. Nhưng một tham vọng lớn, nếu chỉ nằm ở đó, không tự biến thành việc làm mỗi ngày. Nó cần được cắt thành những mục tiêu đủ nhỏ để đo, đủ gần để đuổi. Công cụ Equarus dùng cho việc đó là OKR. Bài viết này nói về cách công ty đặt mục tiêu và bám đuổi chúng theo từng quý.

OKR là gì

OKR viết tắt của Objectives and Key Results (Mục tiêu và các Kết quả then chốt). Nó gồm hai phần, và hiểu đúng khác biệt giữa chúng là hiểu đúng cả công cụ.

Objective (mục tiêu) là một câu định hướng: bạn muốn đạt tới đâu. Nó mang tính định tính, ngắn gọn, và nên có chút tham vọng. Ví dụ một Objective có thể là "đưa một thương hiệu mới đứng vững trên sàn". Nó cho biết đích, nhưng chưa cho biết làm sao đo được đã tới.

Key Results (các kết quả then chốt) là phần đo được: làm sao biết bạn đã đạt Objective. Chúng là những con số cụ thể. Nếu Objective là "đứng vững trên sàn", Key Results có thể là các mốc về doanh số, về số đánh giá tích cực, về tỉ lệ chuyển đổi. Objective truyền cảm hứng; Key Results giữ mọi người trung thực.

Objective cho bạn biết đang leo ngọn núi nào. Key Results cho bạn biết đã lên tới đâu.

Từ tham vọng lớn đến mục tiêu một quý

Sức mạnh của OKR nằm ở nhịp: mỗi quý một lần, không phải mỗi năm một lần.

Một kế hoạch năm dễ trở nên xa vời. Đặt ra tháng Giêng, đến tháng Sáu đã không ai nhớ. Nhịp quý ngắn hơn nên bám sát thực tế hơn. Ba tháng đủ dài để làm được việc có ý nghĩa, nhưng đủ ngắn để không lạc hướng. Cuối mỗi quý, công ty nhìn lại, học từ những gì đã qua, và đặt bộ mục tiêu mới cho quý tới.

Nhịp quý cũng khớp với đặc thù ngành. Ecommerce thay đổi nhanh — thị trường, sàn, hành vi khách đều dịch chuyển liên tục. Đây là tinh thần Day 1: mỗi ngày là ngày đầu, luôn sẵn sàng điều chỉnh cách làm. Một chu kỳ mục tiêu ngắn cho phép công ty đổi hướng khi thực tế đổi, thay vì bị khóa vào một kế hoạch đặt ra từ nhiều tháng trước.

Vài, không nhiều: OKR là công cụ tập trung

Một hiểu lầm thường gặp là liệt kê thật nhiều mục tiêu cho có vẻ tham vọng. Thực ra OKR là công cụ để bớt đi, không phải để thêm vào.

Mỗi cấp chỉ nên có vài Objective, mỗi Objective vài Key Results. Lý do: nếu mọi thứ đều là ưu tiên thì không gì là ưu tiên. Chọn ít mục tiêu buộc cả đội phải trả lời một câu hỏi khó — trong quý này, điều gì quan trọng nhất? — và dồn sức vào đó.

Đây chính là giá trị Speed and Result: tập trung vào số ít hành động tạo ra giá trị thật, thay vì dàn mỏng sức lực ra hàng chục việc nghe đều hay ho. Một đội biết ba điều quan trọng nhất của quý sẽ đi nhanh hơn một đội đang cố làm hai mươi thứ cùng lúc.

Các OKR ở những cấp khác nhau cũng cần ăn khớp với nhau. Mục tiêu của một đội nên phục vụ mục tiêu chung của công ty, để mọi người kéo về cùng một hướng. Điều này không có nghĩa áp từ trên xuống một cách cứng nhắc — nó có nghĩa mọi người thấy rõ việc mình làm nối vào bức tranh lớn thế nào.

"Bám đuổi": OKR sống nhờ check-in

Đặt mục tiêu là phần dễ. Phần khó, và cũng là phần quyết định, là bám đuổi nó suốt cả quý.

Một OKR đặt ra rồi cất vào ngăn kéo là một OKR chết. Để nó sống, cần check-in (rà soát định kỳ) đều đặn — thường mỗi tuần hoặc hai tuần. Trong các buổi rà soát đó, cả đội nhìn vào con số thật: Key Results đang tiến tới đâu, chỗ nào đang chệch, cần điều chỉnh gì. Nhiều buổi rà soát này diễn ra ngay trong họp 1-1 và họp nhóm hằng tuần.

Đây là chỗ giá trị Data-driven hiện ra rõ nhất. Tiến độ được nói bằng số, không bằng cảm giác. "Em thấy đang ổn" không đo được; "Key Result này đã đạt sáu phần mười, chậm hơn dự kiến" thì đo được, và cả đội biết chính xác cần làm gì tiếp. Bám đuổi bằng data giữ cho mục tiêu không trôi khỏi tầm mắt cho tới khi hết quý mới giật mình.

Chấm điểm cuối quý, và vì sao nên đặt "với hơi cao"

Cuối mỗi quý, các OKR được chấm điểm — nhìn lại xem đạt được bao nhiêu phần của mỗi Key Result. Nhưng cách đọc điểm ở đây có một điểm quan trọng dễ gây bất ngờ.

Đạt 100% mọi mục tiêu không hẳn là tin tốt. Nó thường có nghĩa mục tiêu đặt quá thấp, quá an toàn. OKR được thiết kế để với hơi cao (stretch — đủ tham vọng để không chắc chắn đạt hết). Một kết quả đạt khoảng bảy phần mười một mục tiêu đầy tham vọng thường tạo ra nhiều giá trị hơn đạt trọn vẹn một mục tiêu dễ.

Để điều này hoạt động, việc chấm điểm OKR được tách khỏi việc đánh giá con người. Nếu không đạt OKR đồng nghĩa bị phạt, ai cũng sẽ đặt mục tiêu thật thấp cho chắc ăn — và cả công cụ mất tác dụng. Tách hai thứ ra cho phép mọi người dám đặt mục tiêu lớn, dám thử, và học thật từ những gì chưa tới. Điều được nhìn vào là impact (giá trị thực tạo ra), không phải một con số điểm đẹp trên giấy.

OKR nằm trong bức tranh đo lường chung

OKR không phải một mẹo quản lý rời rạc. Nó là một phần của cách Equarus vận hành có hệ thống — phần đo lường trong hệ thống vận hành chung, trả lời câu hỏi: đo thành công bằng gì, và bám đuổi ra sao.

Khi đo lường được đặt vào hệ thống một cách có lớp lang, một vòng lặp cải tiến vận hành được: đặt mục tiêu, làm, đo, học, rồi đặt lại. Đó là cách một tham vọng lớn được chuyển thành tiến bộ thật, quý này qua quý khác.

Cùng xây

OKR ở Equarus không phải bảng biểu để làm cho có. Nó là cách công ty biến một tham vọng lớn thành những mục tiêu đo được, tập trung vào số ít điều quan trọng, và bám đuổi chúng bằng data suốt cả quý. Cùng một tinh thần chảy qua bốn giá trị cốt lõi — xem bốn giá trị trong công việc hằng ngày.

Nếu bạn muốn làm việc ở một nơi mà mục tiêu rõ ràng và tiến bộ đo được, hãy ghé các vị trí đang tuyển và cùng xây những thương hiệu global do người Việt làm chủ.