Quản lý thời gian khi bạn là quản lý

Khi bạn giỏi việc của mình, công ty thường giao cho bạn một nhóm. Đó là lúc một cái bẫy xuất hiện: bạn vẫn quản lý thời gian như một người làm việc cá nhân, trong khi vai trò đã đổi hoàn toàn. Bài viết này nói về cách một người quản lý chia quỹ thời gian — giữa việc của chính mình, việc của nhóm, và việc chiến lược dài hạn.

Khi lên quản lý, thời gian đổi chủ

Là người làm việc cá nhân — thường gọi là IC (Individual Contributor — người đóng góp trực tiếp bằng công việc của chính mình) — thành công của bạn đo bằng thứ bạn tự làm ra. Bạn kiểm soát gần như toàn bộ thời gian của mình, và làm nhiều hơn thường nghĩa là tạo ra nhiều hơn.

Lên quản lý, phép tính đó đảo ngược. Thành công của bạn giờ đo bằng thứ cả nhóm làm ra, không chỉ thứ bạn tự làm. Thời gian của bạn không còn là của riêng bạn: một phần thuộc về nhóm, những người cần bạn để đi nhanh hơn.

Đây là thay đổi khó nhất của bước chuyển này. Một quản lý mới thường bám vào việc cũ vì nó quen tay và cho cảm giác "đã làm được gì đó". Nhưng nếu bạn dồn hết giờ vào việc cá nhân, nhóm của bạn kẹt lại chờ, và phần việc thật sự của một quản lý bị bỏ trống.

Ba loại việc, ba quỹ thời gian

Một cách đơn giản để nghĩ về thời gian của quản lý là chia nó thành ba nhóm.

Việc của chính mình

Đây là phần bạn vẫn tự tay làm: một mảng chuyên môn, một quyết định cần bạn trực tiếp xử lý. Nó không biến mất khi bạn lên quản lý, nhưng nó co lại. Sai lầm phổ biến là để nhóm việc này chiếm hết chỗ, vì nó quen thuộc và dễ đo.

Việc của nhóm

Đây là phần làm cho người khác đi nhanh hơn: gỡ vướng mắc, trả lời câu hỏi, xem lại công việc, kèm cặp người mới, tuyển người. Nhìn bề ngoài, những việc này không "tạo ra sản phẩm". Nhưng chúng nhân hiệu quả của cả nhóm. Một giờ bạn bỏ ra gỡ vướng cho năm người có thể đáng giá hơn năm giờ bạn tự làm một mình.

Việc chiến lược dài hạn

Đây là phần dễ bị hy sinh nhất: nghĩ về hướng đi, cải tiến quy trình, chuẩn bị cho ba tháng tới thay vì chỉ chữa cháy hôm nay. Nó không khẩn cấp, nên nó luôn bị đẩy lùi. Nhưng đây chính là phần phân biệt một quản lý dẫn dắt được với một quản lý chỉ chạy theo sự vụ.

Cái bẫy: giỏi việc cũ nên ôm việc cũ

Cái bẫy lớn nhất của quản lý mới là quay về vùng an toàn.

Khi có một việc khó, bạn tự làm vì bạn làm nhanh hơn người trong nhóm — ít nhất là lúc này. Khi lịch kín, thứ bị cắt đầu tiên là việc chiến lược, vì nó không ai đòi gấp. Kết quả: bạn bận suốt ngày, nhóm vẫn phụ thuộc vào bạn, và không ai lớn lên.

Thoát bẫy này cần một sự đánh đổi khó chịu: chấp nhận rằng người trong nhóm làm một việc chậm hơn hoặc khác cách bạn, để họ học và để bạn rảnh tay cho phần việc chỉ bạn làm được. Giao việc không phải trút bớt gánh nặng. Nó là đầu tư: mất thời gian lúc đầu để tiết kiệm thời gian về sau, và để người khác trưởng thành.

Một quản lý giỏi không phải người làm được nhiều việc nhất. Là người làm cho cả nhóm cùng làm được nhiều hơn.

Vài nguyên tắc chia thời gian

Không có công thức chung cho mọi vai trò, nhưng vài nguyên tắc giúp giữ ba quỹ thời gian cân bằng.

• Bảo vệ thời gian sâu. Việc chiến lược cần những khối thời gian không bị cắt vụn. Đặt lịch cho nó như đặt lịch một cuộc họp, và giữ đúng lịch đó.
• Gộp việc lặt vặt. Trả lời câu hỏi và gỡ vướng dễ cắt nát cả ngày. Gộp chúng vào vài khung cố định thay vì phản ứng liên tục, khi việc cho phép.
• Học nói không. Mỗi lời đồng ý là một lời từ chối cho việc khác. Một quản lý không biết từ chối sẽ để việc khẩn lấn hết việc quan trọng.
• Phân biệt khẩn và quan trọng. Việc khẩn hét to; việc quan trọng thì im lặng. Nếu chỉ chạy theo cái hét to, bạn không bao giờ chạm tới cái quan trọng.

Những nguyên tắc này nối thẳng với giá trị Speed and Result (làm nhanh, tạo giá trị thật): làm nhanh không phải làm mọi thứ, mà là dồn sức vào đúng việc tạo ra giá trị lớn nhất. Bạn có thể đọc thêm về bốn giá trị định hình cách làm việc ở Equarus trong bốn giá trị cốt lõi trong công việc hằng ngày.

Quản lý thời gian ở một tổ chức phẳng

Ở Equarus, vai trò dẫn dắt không đến từ chức danh mà từ impact (giá trị thực tạo ra). Điều này đổi cách nghĩ về thời gian của quản lý.

Khi ảnh hưởng quan trọng hơn thâm niên, một người dẫn dắt được đánh giá bằng việc họ giúp nhóm tạo ra bao nhiêu giá trị, không bằng việc họ ngồi bàn giấy bao nhiêu giờ. Điều đó khiến việc của nhóm và việc chiến lược — hai thứ nhân giá trị lên — trở nên quan trọng hơn, chứ không kém đi. Một người ôm hết việc cá nhân và bỏ mặc nhóm sẽ không tạo được ảnh hưởng đủ lớn để dẫn dắt. Lộ trình phát triển này được mô tả kỹ hơn trong từ fresher đến đồng sở hữu thương hiệu.

Quản lý thời gian, cuối cùng, không phải mẹo sắp lịch. Nó là chọn đúng thứ để dồn sức — và khi bạn dẫn một nhóm, thứ đúng thường không phải việc bạn tự làm, mà là việc giúp cả nhóm đi xa hơn.

Nếu bạn muốn một nơi mà ảnh hưởng, chứ không phải chức danh, quyết định bạn đi được bao xa, con đường sự nghiệp tại Equarus bắt đầu từ đây.