Ưu tiên việc khi bạn phải lo cho cả nhóm

Khi bạn còn làm một mình, ưu tiên khá đơn giản: xong việc của bạn là được. Nhưng khi bạn bắt đầu lo cho cả một nhóm, số đầu việc nhân lên nhiều lần, còn thời gian thì vẫn chỉ có bấy nhiêu. Bài viết này nói về cách chọn việc quan trọng nhất khi bạn không thể làm hết mọi thứ.

Vì sao ưu tiên khó hơn khi lên quản lý

Ở vai trò cá nhân, danh sách việc của bạn là hữu hạn và bạn kiểm soát được. Lên vai trò dẫn dắt, ba nguồn việc cùng đổ về một lúc:

• Việc của chính bạn — phần chuyên môn bạn vẫn phải làm.
• Việc của nhóm — bạn chịu trách nhiệm cho kết quả của người khác, không chỉ của mình.
• Việc phối hợp — họp, trao đổi, gỡ vướng, kết nối giữa các bộ phận.

Ba dòng này cộng lại luôn nhiều hơn khả năng của một người. Sai lầm phổ biến của người mới lên quản lý là cố làm hết — thức khuya, ôm việc, tự tay xử lý mọi thứ. Kết quả là họ thành nút thắt cổ chai (bottleneck — điểm nghẽn khiến mọi việc phải chờ qua tay một người), và cả nhóm chậm lại vì phải đợi họ.

Vấn đề thật không phải làm nhanh hơn. Vấn đề là chọn đúng việc để làm, và buông đúng việc để người khác làm.

Phân biệt quan trọng và khẩn cấp

Điều đầu tiên cần tách bạch: một việc khẩn cấp chưa chắc quan trọng.

• Khẩn cấp là việc đòi bạn xử lý ngay: một tin nhắn, một câu hỏi, một sự cố nhỏ.
• Quan trọng là việc ảnh hưởng lớn đến kết quả dài hạn: định hướng cho nhóm, giải một vấn đề gốc, đào tạo một người.

Cạm bẫy là việc khẩn cấp luôn ồn ào và đòi hỏi sự chú ý, còn việc quan trọng thì im lặng và có thể trì hoãn. Nếu chỉ chạy theo cái khẩn cấp, bạn sẽ bận cả ngày mà không nhích được thứ gì thực sự đáng giá. Người quản lý giỏi bảo vệ thời gian cho việc quan trọng, ngay cả khi nó chưa gào lên đòi được làm.

Ưu tiên bằng impact

Câu hỏi hữu ích nhất khi sắp xếp thứ tự không phải "việc này gấp không" mà "việc này tạo ra bao nhiêu impact (tác động, giá trị thực tế tạo ra)".

Ở Equarus, impact là thước đo trung tâm — phạm vi công việc và sự ghi nhận mở rộng theo giá trị thực bạn tạo ra, không theo thâm niên hay số giờ ngồi bàn. Với người dẫn dắt, tư duy đó chuyển thành một cách ưu tiên rõ ràng:

• Việc nào, nếu làm tốt, tạo khác biệt lớn nhất cho kết quả của nhóm?
• Việc nào chỉ tốn thời gian nhưng gần như không đổi gì nếu bỏ qua?
• Việc nào là gốc rễ, giải một lần thì hết cả một chuỗi vấn đề nhỏ phía sau?

Xếp việc theo impact thường cho một danh sách rất khác với xếp theo mức độ ồn ào. Và đó chính là điểm. Cách ra quyết định này gắn liền với hai giá trị cốt lõi: Speed and Result — tập trung vào hành động tạo giá trị thật, và tinh thần Builder — chủ động giải vấn đề gốc thay vì chỉ chữa cháy. Bạn có thể đọc thêm ở bài bốn giá trị cốt lõi trong công việc hằng ngày.

Việc chỉ mình bạn làm được, và việc giao được

Sau khi biết việc nào quan trọng, câu hỏi tiếp theo là: việc này có nhất thiết phải là bạn làm không?

Chia đầu việc làm hai loại:

• Việc chỉ bạn làm được — quyết định hướng đi, giải quyết vấn đề khó nhất, những cuộc trao đổi quan trọng. Đây là nơi thời gian của bạn tạo đòn bẩy lớn nhất.
• Việc người khác làm được — kể cả khi bạn làm nhanh hơn. Giao đi.

Nhiều người mới quản lý giữ lại việc loại hai vì "tự làm cho nhanh". Đúng là nhanh hơn trong hôm nay. Nhưng nó khiến bạn quá tải, và quan trọng hơn, nó lấy đi cơ hội học của người trong nhóm. Giao việc (delegation) không phải đẩy việc đi. Đó là cách nhân năng lực của cả nhóm, và là cách người khác trưởng thành.

Một cách nghĩ đơn giản: nếu một việc người khác có thể làm đạt tám phần mười so với bạn, hãy giao nó, và dùng thời gian tiết kiệm được cho việc chỉ bạn làm được.

Người quản lý giỏi không phải người làm được nhiều việc nhất. Đó là người làm đúng những việc chỉ mình họ làm được, và tin tưởng giao phần còn lại.

Dám đánh đổi và nói không

Ưu tiên có một mặt trái ít ai thích: chọn làm việc này nghĩa là chọn không làm việc kia. Đó là bản chất của đánh đổi (trade-off).

Người quản lý nào cũng có nhiều việc tốt để làm hơn thời gian cho phép. Nếu cố làm hết, mọi thứ đều làng nhàng. Sức mạnh của ưu tiên nằm ở chỗ dám nói "chưa phải bây giờ" với những việc tốt nhưng chưa quan trọng nhất — kể cả khi việc đó do sếp trên hay đồng nghiệp đề nghị.

Nói không không phải là né việc. Đó là bảo vệ năng lượng của nhóm cho thứ đáng giá nhất. Một người dẫn dắt biết đánh đổi cho nhóm mình sự tập trung — thứ quý hơn nhiều so với sự bận rộn.

Dùng data thay vì cảm giác

Cuối cùng, ưu tiên không nên chỉ dựa trên cảm giác việc nào "nặng". Nó nên dựa trên bằng chứng.

Con số cho biết điều gì đang thực sự ảnh hưởng đến kết quả: chỉ số nào đang tụt, khâu nào đang nghẽn, nỗ lực nào đang cho hiệu quả cao nhất. Một người quản lý ra quyết định bằng data sẽ ưu tiên chính xác hơn nhiều so với người ưu tiên theo cảm tính hay theo tiếng nói to nhất trong phòng họp.

Điều này không có nghĩa mọi quyết định đều chờ đủ số liệu. Nó có nghĩa: khi có dữ liệu, hãy để dữ liệu dẫn đường thay vì thành kiến cá nhân.

Kỹ năng lớn dần theo vai trò

Ưu tiên là kỹ năng bạn không dùng đến nhiều khi mới đi làm, nhưng càng lên cao càng quyết định. Nó phân biệt một người bận rộn với một người tạo ra kết quả. Và như mọi kỹ năng khác, nó tiến bộ qua thực hành — làm, nhìn lại, và điều chỉnh.

Một phần của việc điều chỉnh đó là biết lắng nghe phản hồi: nhóm của bạn thường cho tín hiệu sớm nhất về việc bạn đang ưu tiên đúng hay sai. Kỹ năng đón nhận góp ý mà không phòng thủ vì thế đi liền với kỹ năng ưu tiên — đọc thêm ở bài đón nhận góp ý.

Ở Equarus, người chứng minh được khả năng dẫn dắt bằng kết quả thực sẽ mở ra những vai trò lớn hơn — đây là logic thăng tiến theo impact. Nếu bạn muốn hình dung con đường từ một người thực thi đến một người dẫn dắt thương hiệu, đọc từ fresher đến đồng sở hữu thương hiệu và trang Career Path.